ÅU 10.02.2018 07:00

Arkiv

Sekelgammal industri. Finnsementti i Pargas. ÅU-Foto

AKTÖR. – Det kändes som om vi höll på att släcka bränder hela tiden. Nu har vi tid att tänka långsiktigt, säger Micaela Westén, kvalitetschef på Finnsementti i Pargas. ÅU-Foto

VD. Varje gång någon går i pension förlorar vi en viss mängd kunskap, säger Miikka Riionheimo. ÅU-Foto

Bättre förberedd för dåliga tider

De anställdas möjligheter att lyckas ska maximeras.
Finnsementtis vd sedan i somras, Miikka Riionheimo, vet nyttan av en mentor. Han sparras av en pensionerad börsbolagschef.
– På ett väldigt skickligt sätt ger han inga svar på frågor men får med sina egna reflektioner mig att stanna upp och tänka på ett nytt sätt. Jag får ett bredare perspektiv för egna beslut.
Mentorskapet föddes av en slump men har pågått i sex år. När Riionheimo övervägde vd-skapet för Finnsementti frågade han efter mentorns åsikt, men fick inte ett svar.
– Han bytte samtalsämne, men när vi resonerat en stund konstaterade han att jag säkert redan själv hade besvarat min fråga. Och så var det. Det här är rätt beslut, tänkte jag.
Mentorprojektet på Finnsementti har haft samma mål. Mentorer överför till aktörer det som kallas tyst kunskap. I vissa fall har den ena haft mer erfarenhet än den andra, i andra fall har båda samma lika lång arbetserfarenhet men i övrigt olika bakgrund och därmed annorlunda infallsvinklar.
– Det finns så många som vet så mycket. Varje gång någon går i pension förlorar vi en viss mängd kunskap.
Den tysta kunskapen är ofta abstrakt och svårdefinierbar, för det handlar inte om ”gör så här”-kunnande. De som varit med trettio år kan ändå med sina reflektioner ge de yngre nyttiga aha-upplevelser.
– Man behöver inte göra som man gjort förr, men det är bra att känna till det som har gjorts och hurdana följder det haft. De unga hungriga ska också få ifrågasätta heliga kor, säger Riionheimo.
Programmet har omfattat tio mentorer och tio aktörer, varav två också är med i koncernens traineeprogram. Programmet är bara en del av alla omställningar, där Finnsementti fick en ny strategi och förnyade sin organisation. Kund- och personalenkäter tydde också på att det fanns en efterfrågan på förändring.
– Vi vill placera folk på platser där vi maximerar deras möjligheter att lyckas, säger Riionheimo.
Ett mål har varit bättre kommunikation och växelverkan, på alla plan.
– Vi har ordnat träffar där anställda från olika avdelningar har mötts för att diskutera utmaningar i vardagen och hur svåra problem kunde lösas.
Mycket handlar om arbetsmetoder. Åldern på maskinerna i en cementfabrik är inte det avgörande, säger Riionheimo.
– Framgång skapas av personer. Det är de som får maskinerna att fungera, inte det om en ugn eller kvarn är fem år nyare.
En dold potential ligger i att ansvar och förpliktelser omfördelas och chefer kommer loss från detaljstyrning på golvnivå. De anställdas kunskap kan användas för förebyggande åtgärder, som service, istället för att reparera sådant som gått fel.
– Processkunnandet finns inte här uppe på kontoret, utan det är de anställda som vet vilka fel och problem som upprepas.
Utbytet med fabriken i Villmanstrand ska också bli bättre. Det är ingen idé att utveckla något nytt i Pargas, om de andra redan har en lösning.
Bättre produktivitet och de anställdas välmående går hand i hand, säger Riionheimo, som är mer än nöjd med hur hela organisationen har engagerat sig.
– Allt har inte gått som i Strömsö, men det här är också en väldig omvälvning.
Resultatet av det som har gjorts ska synas i nästa uppförsbacke, konjunktursvängning, anser han.
– Vi har funnits 100 år här, målet är att klara 100 år till. Tanken är att det ska finnas jobb här också för kommande generationer.
 

Fakta: Cementhistoria

• 1914 startades den första cirkulationsugnen i Pargas. Det innebar starten för industriell cementproduktion i Finland.
• Finnsementtis rötter hittas i Pargas Kalkbergs Aktiebolag (grundat 1898) och Lojo Kalkverk Ab (gr. 1897), bolag som blev en del av industrikoncernen Partek.
• Partek sålde sin cementproduktion till svenska Scancem 1993.
• Sedan 1999 har Finnsementti hört till CRH-koncernen, en av världens största byggmaterialbolag.
• Utöver Pargasfabriken har Finnsementti en cementfabrik i Villmanstrand, en slaggmjölsfabrik i Brahestad, samt hamnterminaler i Kantvik, Jakobstad, Uleåborg, Björneborg, Vasa och Mariehamn.

MENTOR. – Jag brinner för att utveckla saker tillsammans med människor, säger Ulla Leveelahti. ÅU-Foto

”Vi vill vara bäst”

Som en del av Finnsementtis förnyelse fick miljöchef Ulla Leveelahti axla rollen som mentor.
– Det handlade inte bara om att vara mentor utan också om att se sina egna styrkor och svagheter.
Efter 20 år på fabriken i Pargas gav det hela något av en egoboost. Det är inte lätt att räkna upp all kunskap man samlat på sig, men i samtal med en annan märker man vad allt man själv kan, säger Leveelahti.
– Det har varit en väldigt positiv upplevelse. Jag kan hjälpa en annan att bli bättre men får en stor känsla av att själv bli hörd.
Det handlar inte om att säga ”gör så här eller så där”, utan om att reflektera kring egna erfarenheter.
– Man ska inte erbjuda en genväg, utan få den andra att tänka själv.
S:t Karinsbon Leveelahti kommer från Tammerfors. Hon gjorde sitt diplomarbete vid ÅA för Finnsementti och fick jobb som utvecklingsingenjör.
– Jag fick stora stövlar att stampa i och en möjlighet att avancera med lämpliga utmaningar.
Nu handlar det om att få den nya organisationen att passa ihop med processen, säger hon.
– Tillverkningsprocessen har alltid varit vår styrka, ugnen och allt kring den. Det som vi nu har jobbat kring är arbetssätten och hur exempelvis det preventiva underhållet fungerar.
Det handlar om allt från hur information går vidare från ett arbetsskifte till ett annat och hur man förbereder service och reparationer.
– Meningen är inte att springa snabbare utan att gå en kortare sträcka, göra jobbet på ett mer ändamålsenligt, planerat och tryggt sätt.
Leveelahti är koordinator för fabrikens så kallade Lean-modell, som siktar på ökad produktivitet och ökat välmående.
– Jag brinner för att utveckla saker tillsammans med människor. Det är min mjuka sida, att få jobbet att löpa så att både företag och individer mår bra.
Leveelahti betonar betydelsen av fortsatt utveckling. Pargasfabriken är en del av stor koncern och arbetskraften i Finland är dyr jämfört med exempelvis Rumänien, Ukraina, Kina och Indien, räknar hon upp.
– Vårt enda sätt att se till att vi är starka är genom att göra saker bättre med de människor vi har. Vi vill vara bäst inom koncernen.

ÄRLIGHET. Var möjligast öppna, berätta vad ni strävar efter, tipsar Catharina Kallio dem som vill förnya sin verksamhet. ÅU-Foto

Rätt ledarskap frigör potential

Företagskultur, strategi, ledarskap. – avgörande element för framgång. Men om de inte samverkar, blir det inget, säger Catharina Kallio, konsult vid företaget MPS.
– En förändringsprocess har varken en början eller ett slut, säger Kallio, som deltog i genomförandet av Finnsementtis mentorprogram.
Tyngdpunkten i familjeföretaget MPS arbete har legat på ledarskap, förändringshantering och strategiska personallösningar. Allt oftare handlar det nu om mer långsiktiga helheter.
– I många företag förstår man att det inte räcker med en kursdag. Den kan vara roligt men leder inte så långt.
Rätt ledarskap möjliggör att man kan frigöra potential hos människor, de växer och vill ta ansvar, säger hon.
– I bästa fall kan ett teams medlemmar sitt arbete bättre än förmannen, vars uppgift blir att se till större helheter. Tiden då förmannen stod bredvid och sa ”du ska göra så där och så där” börjar vara förbi.
I Finnsementtis fall handlar det om en självanalys: Vad allt annat handlar det om än att producera cement? Det är inte Kallios eller MPS jobb att berätta det, deras uppgift är att ge stöd i processen. Hon tar kafékedjan Starbucks som ett exempel.
– De säger så här: ”Vi är inte ett företag som idkar kundservice inom kaffebranschen. Vi är ett företag som erbjuder kaffe i människobranschen.” Det är viktigt att fatta skillnaden.
MPS’ roll var att stå för fortbildningen av mentorerna och aktörerna samt stöda dem i processen.
– Mentoreringen är ett ypperligt sätt att styra företagskulturen.
Att arbeta med företagskultur och strategi handlar inte enbart om att vara konkurrenskraftig gentemot andra företag, utan också om en konkurrens om personal.
– Arbetsuppgifterna blir mera mångfacetterade och färre personer ska utföra dem. Då gäller det att rekrytera rätt personer, och för att göra det måste personen också passa in i företagskulturen.
Folk vill känna att det handlar om en organisation de vill höra till, en omgivning där värderingar och attityder känns rätt. Då vill de ge av sig själva, förklarar Kallio. Vi är inne i en brytningsperiod, säger hon.
Lundobon Kallio är själv humanist. Hon har studerat etnologi vid Åbo Akademi och har alltid varit intresserad av människan.
– Därför tycker jag organisationskultur passar så bra. Senare har jag också tagit grundstudier i pedagogik, arbetsplatspsykologi samt organisation och ledning.
Hon upplever det som väldigt belönande att se då folk får aha-upplevelser.
I kärnan av mentorernas fortbildning finns behovet av kommunikation och feedback. Varje gång Kallio har träffat mentorerna på Finnsementti har hon bett dem berätta var de är nu, vad som har hänt och vad de har lyckats eller misslyckats med. Att våga kommunicera öppet ökar på tilliten, vilket är värdefullt i organisationer. För aktörerna handlar mentoreringen om en chans att lära sig mycket nytt och att konkret kunna tillämpa det i sitt arbete.
– Möjligheten att ha en människa som stöder dig i ditt arbete är superfin.
Kallio ger följande tips till en organisation som är i behov av förändring.
– Var möjligast öppna, berätta vad ni strävar efter. Involvera, förklara och ha tålamod, kulturen förändras inte över en natt.

Fakta: MPS

• Familjeföretaget MPS grundades 1975.
• Åbokontoret har fem konsulter och två koordinatorer.
• MPS har kontor i Finland, Sverige, Baltikum och Kina.(Shanghai).

ÅU
Ge respons åt redaktören

Dela artikeln